측정하지 못하면 개선할 수 없다고 한다. 그리고 사내 경쟁 없이는 절대로 우량기업이 될 수 없다고 한다. 업적평가란 측정하여 평가하고 사내에서 차별화하겠다는 것이다. 기업 내에서 차별화가 없는 조직은 절대로 성장·발전할 수가 없다. 차별화를 객관적이고 합리적으로 하기 위해서 업적을 평가하는 것이다. 업적평가는 득보다 실이 크다고 말하는 직원도 자주 있으나, 이러한 직원일수록 무임승차자가 많으며, 이러한 직원일수록 업무능력보다는 인간관계로 자신의 직위를 유지하려고 하는 사람들이다. 이런 사람들이 많아지면 조직은 무거워지고, 환경에 적응하지 못하며 결국은 모두 공멸하는 결과를 초래한다. 물도 고이면 섞게 되어 있다.
  항상 못하는 5%는 지속적으로 방출하는 시스템이 운영되어야 조직의 활력과 긴장감을 유지할 수 있다. 이렇게 중요하고 반드시 필요한 업적평가를 측정하기 어렵다고 하여 도입하지 않는다면 결국은 모두 공멸하는 결과를 초래함에 유의하여야 한다. 

  [목차]
 1. 업적평가의 의의 
  ⑴ 목  적 
  ⑵ 업적평가체제 
  ⑶ 부문사업의 업적평가지표 
 2. 업적평가 사례연구 
  ⑴ 피터 드러커의 미래의 정보 
  ⑵ 로버트 시몬스의 경영성과율 
  ⑶ 캐플란의 BSC(Balanced Score Card) 
 [사례1] 업적평가제도 
 [사례2] 예산관리규정 
 [사례3] 사업부별 업적평가안 
 [사례4] 업적평가 
 [사례5] 업적평가 
 [사례6] 업적평가 
 [사례7] 임원 업적평가기준 
 [사례8] 업적평가기준 
 [사례9] 목표관리 및 업적평가 세부지침 

 [총 A4 93페이지]